[ 李成 ]——(2008-7-8) / 已阅18007次
对监狱二级管理体制下警长工作的认识与思考
李成、朱延才
内容摘要：监狱实行二级管理后，增设了警长职位。由于这是一项新生事物，如何认识警长工作在监区乃至整个监狱工作中的重要性，发挥警长岗位不可替代的职能，还需要在工作中不断地摸索和总结，最根本的是要给予警长角色一个准确的定位，确保责、权、利相对应，这样才能使警长的职能作用发挥到最佳，符合改革的初衷。
关键词：监狱二级管理 警长 职能
随着社会的高速发展，监狱押犯构成正发生着巨大的变化，暴力型罪犯、高智商罪犯和“三涉”犯的增加，使监内狱情愈加复杂。监狱原管理层级组织结构明显已无法高效运转，效能的低下，将有可能造成监狱工作局部和全面的被动。因此，监狱实行二级管理，增设警长一职，对于构建一个加快决策速度、实施快速反应的新的管理机构成为必需。但监狱工作实施扁平化二级管理并不是包治百病的灵丹妙药，作为新生事物，二级管理在运行中，特别是运行初期，必然会产生这样或那样的问题，尤其是设置警长职位的初衷是否能够得到实现，其职能作用发挥得怎样，又需要采取哪些措施来突破现状？笔者认为很有必要对这些问题进行探讨。现对警长工作浅谈几点认识和思考，以期引玉。
一、警长工作的现状
（一）“问题终结者”现象
这种现象大多存在于刚调整后的监区。所谓“问题终结者”现象就是指监区领导比较热心队伍建设、民警管理和监区事务的宏观管理、决策，把监区内有关罪犯的问题，特别是一些 “疑难杂症”交给警长处理，警长冲锋在监区工作一线攻坚克难。二级管理后，个别监区领导十分欣赏警长解决问题的能力，给予警长足够的信任。监区发生的罪犯问题特别是重大的改造问题、生产问题，如对有自杀、暴力危险的罪犯进行教育，对屡教不改、屡犯监规类罪犯的管控，如何解决罪犯中一些群发性问题，如何调动罪犯的劳动积极性、提高经济效益等问题直接交给警长处理，而警长凭借丰富的工作经验也往往是药到病除，但警长的工作负荷增大了，久而久之，解决问题的积极性逐渐降低�！拔侍庵战嵴摺毕窒笃涫抵适枪挚浯罅司さ闹澳�，削弱了监区领导的职能。
（二）“鸡肋”现象
二级管理中，监区领导取代了三级管理中分监区长的角色，警长不再是一个独立责任单位的负责人，对监区民警也不再如分监区长管理分监区民警那样有考核处罚权，监区民警直接听命于监区领导，对警长的敬畏度降低。警长虽有“协助”之职，但实际工作中有职无权、有心无力，无处发挥，有时顶替普通民警的岗位做些带值班事务，有时又安排在监区领导的位置，发号施令、进行决策，充当“赶场人”的角色。警长角色定位不清，食之无味、弃之可惜，形同鸡肋。
（三）“万金油”现象
有些监区虽然实行了二级管理，但由于“惯性”使然，监区民警和罪犯依然把警长看成以前的分监区长，大大小小的事务乐于向警长汇报，期待警长的解决。监区领导专注于一些重大问题上面，对日常事务事前拍板、事后审核，至于过程和细节则放心交给警长去办。监区哪里有事情，哪里就出现警长的身影，改造方面、生产方面、日常生活方面……“有问题找警长”成了监区里的一道独特风景。普通民警则习惯于按指令行事，不愿意参与管理。这种现象实际上是把警长当作监区的“管家”或“保姆”。
二、原因分析
（一）监狱管理体制改革引起起认识上的偏差
不可否认，监狱三级管理体制在当时的历史背景下曾取得了巨大的改造成绩，推动了监狱整体工作的开展。但所谓“水能载舟、亦能覆舟”，生产力的发展和时代的进步，使二级管理体制成为必然。改革不仅仅是名称的变化、机构的减少，更重要的是要消除三级管理体制下机构庸肿、人浮于事、权责不明、作风拖沓、行政管理成本大、工作效率低下的弊病，实现机构合理、人员精干、权责清晰、管理高效的追求，警长的设立亦是同理。改革是必然的，但又是全新的，没有现成经验可循，要“摸着石头过河”，应允许改革做实验、犯错误，允许它有一个循环往复再提高的过程，二级管理如此，警长亦如此。改革是科学的，慎重的，结果是客观的，但“天地虽大，视野不同”，不同的世界观、方法论、文化层次、工作经历、岗位分工都可能对警长分工作出各异的解读。且改革之初，各监狱也没有对“警长”的概念外沿和权责作出明确合理的框定。这造成了监狱工作实践中对警长角色定位不准的现象。部分民警不能清醒地认识到这一点，仍醉心于三级管理模式所取得的工作成绩，习惯于用以前的经验、心得指导自己的工作，用以前的管理模式管理当前的事务，这必然使警长工作走上歧路。
（二）对警长角色定位不准
纵观各个监狱设置警长，其本意不外乎以下几点：一是培养监狱后备人才的需要。二是作为实施二级管理后安置监狱中下层领导干部的渠道。三是政治上体现从优待警，组织上缓解基层警力紧张的考量。但不管出于什么原因，各个监狱对警长的定性上无一例外为：既不是监区领导，又不同于普通民警，低于“官”高于“民”，处于两者的中间状态。这种定性可以用清晰的文字来描叙，但却不具有实践操作性。监区实际工作中，警长的使用上往往是左右摇摆，警长向“官”上发展，即警长监区领导化，亦即警长职能的强化；向“民”上靠拢，即警长普通民警化，亦即警长职能的弱化。警长职能的强化，寓予警长决策权、指挥权、管理权、考核权；警长职能的的弱化，则把警长等同于普通监区民警。警长这种使用上的分歧则直接决定了警长是否以管理者、指挥者还是以服务者、实干者的身份出现在监区，然无论怎样，都与监狱设立警长的本意相悖，所谓“皮之不存，毛将焉附”，警长一人扮演多种角色，当然进退失据，事倍功半。
（三）权力分配体系不科学
责、权、利相结合，是行政运行的基础，也是考核一个单位、领导工作优劣的标尺。相对于三级管理中的分监区长，警长不再是一级独立单位的负责人，当然也失去了决策、指挥、考核等领导职能。随着领导权力的失去，其责任和利益也必然要求削减，但实践是利益调整了，责任却还在。从目前各个监狱对警长的设置上看，都是定义为“协助”监区领导抓好监区各项工作。但协助标准太过宽泛，就像一个大麻袋，林林总总的监区事务都在其中，协助本身在实践中也不容易操作：监区领导作出决策，警长具体执行算是协助；警长和监区领导共同决策再执行算是协助；获得监区领导的首肯独自作出决策然后执行也算是协助。且在警长具体的执行中也多多少少要对民警或罪犯进行管理和考核，对其中的子问题作出判断和决策。另外对协助的“度”和“沿”，目前各个监狱并没有作出明确的规定。但可以预见的是警长做每一件事情，都蕴含着风险，改造工作无小事，“谁主管谁负责”、“首问制”的责任问责机制都是悬在警长头上的一把利剑，万一出了事，轻则通报、经济处罚，重则丢饭碗。有职无权，责任重大，成为制约当前警长工作良性发展一道难过的坎。
三、对策和思考
（一）深化监狱管理体制改革，加强教育和培训
改革中出现的问题心须以改革解决之。要不断推进监狱管理体制改革，优化二级管理体制的用人体系、权责体系、考核体系，加快磨合二级管理体制下的岗位分工、权力分工，以早日凸显新管理体制下警长工作的推动性；要加大基层调研力度，深入到基层一线，观察基层工作运行规律，分析警长工作出现瓶颈到底是结构上、观念上的原因，还是操作上的原因，倾听监区不同层面的民警对警长工作的意见和建议，为推动警长工作良性发展提供实践上的依据；要适时采取纠编与矫正措施。用对立统一的矛盾论来看待监狱的体制改革和警长工作现状，动态理性地看待警长工作中存在的问题与困难，适时出台有关规章制度，进一步框定警长职务的内涵和外延、理顺警长与监区领导、基层民警间的分工与协作；要完善考核机制，遵循“责、权、利”相一致的考核理念，加强结果考核，突出过程考核，确保各司其职、人尽其才。
另外，还要加强民警的思想教育，不仅是普通民警，还包括监区领导，消除他们因体制改革而产生的思想震荡，真心迎接改革。监狱二级管理的目的，并不仅仅是管理机构层级和管理人员的精减，更应该体现在处置狱内事件的反应速度和办事效率的提升上，但由于传统管理思想的根源蒂固，以及普通民警参与管理主动性不强等多方面原因，监狱工作效率并没有明显提高。因此，对于监区领导来说，要帮助他们调整好工作心态和角色，该放权的要放权，该“沉”下去的要“沉”下去，让他们认识到警长的设置是监狱工作大局的需要、是改革的需要，认识到警长一职的重要性和必要性，支持、辅助警长的工作，减少工作中的碰撞；对普通民警，应加强对他们的思想教育和技能培训，增强他们的工作责任感、使命感，增强独立工作能力，使监狱工作效率在“团队环境”中提高。
（二）塑造清晰准确的警长角色定位
警长工作要想取得突破性的进展，必须给自身一个十分清晰的定位。结合各个监狱的实践看，警长总是处于“协助者”的角色，然而也正是“协助者”其内涵和外延太过宽泛才导致警长工作无法实现质的飞跃，窃以为应该对此如下理解：
1、警长是监区必要的协调者
一则广告说得好：再好的戏，没有声音也出不来。二级管理下的监区，罪犯大都在200人左右，监区民警数十人不等，监区事务纷坛复杂，互相干扰，监区领导不可能事必躬亲，针对每个人每件事都发出指示，即便发出指示，说不定也会产生曲解，这就凸显出协调的重要。作为警长，其首要工作就是协调，让决策者的声音响彻监区的每一个角落。
（1）搞好上行协调。及时向监区主分管领导汇报当日或近期的工作事项性质及进展程度，分析各项事务的轻重缓急，建议领导采取针对性的措施，请示下一阶段的任务，坚决落实领导的指示。
（2）搞好下行协调。主动向监区民警传达监区领导的指示精神和工作要求，发挥自己的亲和力、沟通力，凝聚所有的积极力量，开拓创新，推动监区工作上台阶。针对民警的疑问与思想问题进行“一对一”沟通，将民警的思想拢到监区的路线上来�；挂刈⑺堑睦�，倾听他们发自内心的呼声，并在第一时间内传递给监区领导。
（3）搞好人、财、物的协调。上面千条线，下面一根针，任何监狱举措，不论如何循环往复，亦不论形式怎样变幻，归根结底要回到罪犯所在监区上来，这需要监区人、财、物作支撑。监狱各个职能部门都要会求监区给予最大的重视度，实现归口工作质量最优化、效率最大化。警长的使命就是在监区领导的指导下，用全局的眼光考量监区工作，最大限度地优化监区人、财、物资源配置，实现“1+1＞2”的整合效果。
2、警长要扮演好“守夜人”角色
英国古典经济学大师亚当•斯密提出了“守夜人” 一专有名词，它的意思有二：一是主张行政管理越少越好。二是强调服务功能。在这里，取其第二层意思。
其实，我们回头看看监狱实施二级管理便知，二级管理后，分监区层面被取消，监区领导要直面监区事务最底层，实际上顶替起了三级管理中分监区长的角色。随着角色的转换，监区领导也将从重视宏观调控向重视微观管理转变。决策、管理、指挥、控制、考核权达到了合谐的统一。普通民警也只是面临罪犯的增多和业务分工的不同。其中受到冲击最大的则是警长，环境的变化使得警长剥离其它职能，凸显出服务职能。它主要体现在管理层次上警长必须脱离带有考核权的“硬管理”，执行监狱制度和监区领导的指示，坚守监区领导的方向，秉承监区领导的意图，以人格魅力、领导权威及灵活的协调沟通能力来管理监区，以此达到“硬管理”的效果。其次，警长还必须在监区建立良好的人际关系，尽量弥补监区领导实施““硬管理”中造成的人际裂痕，实现监区机器运转通畅，这是警长开展工作必备的要求。再次，还体现在警长要有出色的信息整合能力，能从每天大量的监管改造信息、生产信息、安全信息等信息中分得出轻重缓急，去伪存真、去粗取精，进行优化整合，帮助监区领导制定科学合理的组织计划，使其免受错误信息、无用信息的困扰。
(三)划分科学合理的组织机构和责权体系
警长工作之所以出现以上现象，一方面是由于旧的观念，管理方法所致，更重要的原因在于当前改革过程中常出现的组织机构、权责体系不合理。工作实践中，警长职能往往在“管理”与“服务”上摇摆不定。依目前的监狱现状看，监区一级应采用“直线职能制组织结构” ，设有两套系统，即直线指挥系统和职能参谋管理系统。实际运行中，决策权和领导权归属于监区领导，一切监区事务须以监区领导的名义或者经过该领导批准，才能下达执行，而职能参谋管理系统则属于警长，它的职责为监区领导和监区民警提供参谋、咨询和建议，具有良好的服务功能，却没有独立的指挥管理权和考核权。另外，监狱还应细化监区权责体系，区分监区领导、警长、监区民警的工作范围，明确哪些是监区领导应该做的，哪些是警长必须做的，哪些是监区民警必须做的，制定对应的考核问责机制，什么情况下负领导责任，什么情况下负直接责任，杜绝越俎代庖、多龙治水的现象出现。
